若有欠缺，研擬一份計畫，讓他們取得這些必要的資訊、資源，及支援。 一個團隊的特質取向，在主管的身上就可以窺探大概的樣貌，團隊就等於主管的放大版，GOOGLE後就會有很多人告訴你怎麼挑選主管、怎麼分辨主管的好壞，要怎麼去應對各種不同特質的上司，讓自己在職場過得更舒適一點。 預先試想所有可能會被問到的開放性問題，與可能會被考到的技術性專業。 盡量先設想好應對的方式，最好能用故事、證據與實績取代空泛的形容詞，然後抓緊時間複習、補足相關的專業領域技術和知識。 比如，以前我很喜歡寫稿，當上主管之後，工作就會慢慢轉移成，讓更多的同事寫出更好的稿子。 你必須要放棄一點點自己企劃、寫稿、採訪的工作，花心力帶領你的團隊，這就是當主管的兩面性。
- 有些面試主管在面試一開場時，就拼命追問求職者履歷中矛盾的地方，搞得求職者緊張兮兮，答不出話來。
- 會出現這種問題，主要在於：以為任何人都可以勝任管理，跟其他專業（如會計、行銷、工程、設計或銷售）不一樣，只要有意願，也了解相關問題，就可以當主管；這簡直一派胡言。
- 因為，當團隊處於順境時，大家一團和氣，業績蒸蒸日上，主管只需繼續穩住當前的局面即可；一旦團隊遭遇逆境或低潮，這才是真正考驗主管領導能力的時候，既要調整策略，又要安撫或激勵人心，甚至還必須從外部找資源、人才來改變現況。
- 千萬不要說「不要啦！好尷尬喔！」或開始鉅細靡遺的細數族譜與個人成長史，企業也並非是沒有看過你的履歷。
- 主管是企業中不可或缺的角色，如何協助養成，需要靠著企業內部各面向的推動落實、外部顧問的協助規劃，並關注未來脈動的變化來做調整，相信一定能使得主管養成更易於達成。
- 如果你的IT技能沒有到達應有的水準，那麼在告訴面試官這是你的弱點後，再講你針對此弱點而參加的訓練課程或是你為了改善這一技能而在工作外花的時間。
- 你曾遇過那種一言不合、就只會大吼「不服就滾出我團隊」的壞主管嗎？
- 即使是主管命令不清、要求不明或是命令有誤，做部屬的也只能忍氣吞聲，能遇到會自我檢討的好主管，可是沒那麼容易。
而高效能的管理者，更會藉由與員工的互動過程中，舉例相關的案例與執行成功的關鍵，進一步做補充說明，刺激部屬觸類旁通的能力。 因此，主管必須於平時就投注時間與資源於培養與提升部屬的問題分析與解決能力，而非一個口令一個動作，只讓部屬把事情執行完成就好。 主管問題 面試前，仔細想想自己有沒有什麼特質、專長、個人故事與經驗成果，是能夠大大呼應應徵職務的能力要求，或企業發展目標與困境的吧！ 比如：某間電商公司的產品、服務、行銷樣樣都強，唯獨在網路上難以被顧客所搜尋到，目前最欠缺的就是搜尋關鍵字優化人才，而你正巧就是這方面的專家。 或者，某傳統產業公司的技術、專利無一不差，可是行銷包裝能力薄弱，廣告、文案毫無吸引力可言，而你剛好就是一流的行銷與內容經營高手。
主管問題: 主管好壞與否必須回到企業體制來檢視
無論是新上主管職務的人或是決定晉用的主管都，必須要有心理準備去面對「退步」是必然會發生的。 很多人在這時候會自我懷疑、以為自己擔任不了這個職務，看在深知你能力的主管眼裡，可能也會心裡浮現「是不是看錯了人」的想法。 主管不具備相關技術能力但表現出色的團隊，往往有一個出人意表的好處：團隊成員會自行提升彼此的技能，互相教導，更經常為工作成效負起更大責任。
那些了解自己的工作能帶給組織什麼價值的員工，往往更有幹勁把工作做好。 因此，在交付重要工作給部屬時，務必和他們深談，這項工作將提供他們及公司什麼價值。 在交付新任務前，了解對方過去有哪些經驗，是否做過類似的工作。 所以在評估團隊主管的特質，也同時必須了解團隊的現況，對的時間要碰上對的人，否則「管太多、控制型的主管帶領成熟的團隊」，「結果取向的領導者帶領一群經驗不足的同仁」，無論哪一種，都是災難的開始。
企業請你提案的題目，很有可能就是你進到公司後的工作任務，甚至是企業目前最傷腦筋的關鍵難題。 如果你可以提出有建設性的驚艷解法，你就會是那個能夠成為企業「及時雨」的關鍵人才！ 不僅錄取有望，薪資福利的談判空間也會變得很大，因為企業絕對會希望用最高規格的待遇，爭取留下你。
主管問題: 問題 5: 您未來的目標是什麼？
沒有不適合的團隊，只是遇上了不同時期的人，跟你我的職場生涯一樣，某些時段需要嚴格鞭策的老師，在特殊時期需要較大的舞台去發揮已成熟的專業能力。 當然也是有極少數很特別的主管，沒有標準、沒有原則，就是他們的風格，要說這些不適任嗎？ 團隊主管判別好壞的因素，我認為其實來自於員工目前的狀態與屬性，為什麼這樣說？ 我們常會這樣認為，主管管太多、控制慾太強，上面都不講清楚、只會出一張嘴巴，這是最常見的幾種狀況，但如果這些狀況配上員工本身的「現況」就會有不一樣的表現。
為了練習管人，思維態度上須提升「同理心、好奇心、正向思考」，而知識能力上需養成「提問力、溝通力、觀察力」，從中對人可以有更深的了解與互動。 以下我提供回答主管問題時，一定要掌控好的三大條件，以及回答問題的SOP給大家參考。 主管問題 Alex表示，每年一次的人評會，就連不常參加會議的董事長也一定會親自參加，人力資源部三個月前就開始準備，要求每位主管需要把過去一年值得升遷的人選提名到會議上，董事長會在會議中直接決定人選的升遷與否。
您可以藉此評估他們的思考是否有邏輯性、是否夠實際，也可以看出他們如何面對挫折與壓力。 雖然大部分主管是因為專業能力強才晉升，但切記每天都得空出時間，思考如何協助公司開創更多未來性，而非獨自奮戰、看不清全局。 與大家共享目標、展望未來，並訂下團隊執行計畫的短程、中程、長程計畫。
有些面試主管在面試一開場時，就拼命追問求職者履歷中矛盾的地方，搞得求職者緊張兮兮，答不出話來。 一般求職者來面試時就已經很緊張了，深怕自己會表現失常，結果一開始就劈頭來個震撼教育，那麼這場面試想要不失常恐怕都很困難。 最常見也是最糟糕的情況就是，面試主管在面試前連求職者的基本資料都未花時間看過，等到了面試時，順手抓了履歷自傳再來臨場發揮。
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所以好的請示方式，是先說是哪件事情，等主管確實把思緒轉換過來後，才再繼續報告事情的重點概要，而這些重點要在幾句話以內就要能說明清楚，最後說明自己的建議、看法以及希望主管裁示什麼。 其實部屬只要先說明上週曾跟主管報告過，因為ERP系統出了某某問題，而本週廠商終於提供了hotfix，所以需要停機來上hotfix，這樣主管就能很快了解而做出決定了。 不論你是因為想擁有更好的待遇、嘗試更有挑戰性的工作內容還是想擁有更大的職務權力，當你決心要走向更高的管理階級時，花些時間好好準備以上的面試問題吧！ 工作久了都會有帶人的經驗，大家通常也會建立出一套自己的管理風格，在面試時和HR分享是OK的。 只是要記得，當你準備換到一家新公司時，過去的工作文化、帶人方式不見得可以直接套用，畢竟到了新地方，除了底下的團隊要去適應你，你也要適應他們。 我承認，很多傑出的主管過去也擅長或至少做過部屬的工作，不過，那有相關性但沒有因果關係。
大家都知道面試主管應該問開放性的問題而不該問封閉性的問題，也就是說不要問求職者是非題或是選擇題，而應該問申論題或是問答題。 雖然這個原則大家都知道，但一到面試時，很多面試主管很容易不自覺的就會去問封閉性的問題，甚至在問句中就已經預先公布答案，這樣的問法，求職者當然是樂意配合。 面試的開場盡量不要單刀直入、直搗黃龍，這樣有害而無益。 最好能以輕鬆的方式，先從無關緊要的事情、輕鬆的話題、或是求職者很容易回答的問題開始，先寒暄一番，讓求職者先放鬆心情，待緊張的情緒稍緩後再進入面試正題，這樣才能夠看出求職者真正的實力。 面試最忌諱講了長篇大論，卻說不到重點，最理想的狀況，是懂得列點（譬如三點舉例 主管問題 ），幫助面試官更快了解你。
主管問題: 主管到底有多難當？職場專家諮詢了上萬位主管，道出了10個共同的煩惱
卓茱莉在書裡面用了一個比喻，如果你自己一個人開賣檸檬水的攤子，不管怎麼樣，你一天能做的、賣的檸檬水就是有限。 但是，當你僱用了小幫手，有人負責榨檸檬、有人負責銷售、有人負責收錢，一天可以賣出的檸檬水就會非常多。 當主管也是這樣，一旦你有一個團隊，能完成的事情一定會比你一個人來得多。 結果導向的人往往用數字描述自己的成績；流程導向的人通常會提到他們協助建立了哪些系統；人際導向的人則較會提到公司或團隊的成長。
- 最後，盡可能地展現亮點，最好能讓人面試過後就從此記住你！
- 例如，當你被問到，「這份企畫書好厚，可以簡單說明一下嗎？」，像是「這份企畫分成八個部分，一開始是企畫緣由，我們因為……，接下來是市場分析，分析了商機成長……」之類的說法，並不容易能夠讓主管立刻了解脈絡。
- 那麼，員工就會選擇規避需要解決問題的情況，長久下來就變成，「多做多錯，少做少錯，不做不錯」的工作心態。
- 不論是因為對方表現不佳還是公司營運越來越差，基本上你可能得決定被炒的人是誰 。
- 關係中有很多形式，有一種很常見的是一強一弱，這種配對剛開始會搭的很好。
面試一開始就先叫求職者來個自我介紹，這時才趁機看一下履歷，趕緊做個初步了解，然後再找個題目繼續問下去。 劉副總經理坦言，「不遲到」是面試中最基本的概念，他了解有些人不愛講電話、害怕當面來回絕面試，但是不管是要拒絕面試、已經找到工作，至少一定要寄信通知，避免面試流程被打斷。 另外也不要太早到達（例如提前半小時～一小時），對企業來說，面試流程皆是一檔皆一檔，提早到現場不僅不會加分，還會打亂面試節奏。 劉副總經理也特別提到總結的重要性，在面試的最後，他建議能夠做 30 秒左右的總結，不僅能加深面試官印象，也展現出自己能夠掌握現場重點的能力。 主管問題 你可能以為，職場新手最大的挑戰，在於面試前到面試後，拿到了入場券就可以好好鬆口氣，事實上， 拿到了入場券，真正的人生挑戰才開始：同事之間怎麼相處、薪水如何談、感覺能力不足⋯⋯煩惱紛紛傾巢而出。 沒出問題的時候，主管覺得天下無事，一切進度應該都在掌握之中，開會如果也在表面討論，沒有探究深層的細節，很容易沒看到出問題的關鍵點。
主管問題: 沒有人天生就會當主管，跌跌撞撞是正常過程
如果都不行，或是你判斷他人格聽不懂那麼高深的東西，你就說他的行為會害到你，他們就聽懂了。 你好，我是彭建文，管理顧問品牌創辦人；我帶領具備台積電服務背景、核心價值相同的顧問講師專家群，協助亞太地區企業轉型與人才培育。 主管問題 除了以上5大技巧，台積電主管也常會在團隊達成任務後，舉辦一個慶功宴，除了肯定大家在團隊中的表現，也讓團隊成員彼此之間多加交流，凝聚團隊力量。 身為主管，對同仁的工作表現一定要有所要求，但是私底下也要關心同仁，而公私範圍的嚴格與關懷，必須盡量分開。 而當領導者所帶領的團隊數量很多時，就要從各團隊中找出Leader，並且跟這些團隊的Leader不斷溝通，以確保所有團隊的方向跟目標明確且清楚一致。 舉例來說，開會時，當團隊已經達成共識，要買進新機台時，主管就會說：「如果現在不買，產能真的做不出來嗎？請大家再回去想看看。」明明之前已經做了很多研究，也到了拍板決定的時候，卻聽到這樣的反向聲音。
等到出了問題，第一個動作就是檢討，主管總是很急地希望知道哪裏出問題，哪裏該改進。 做部屬的只關心如何讓自己的工作順利進行，因為就只差主管的許可，所以就直接問主管行不行。 不知道是怎麼一回事，就能告訴你答案，除非你遇到的是一位鬼混的主管。 站在主管的肩膀上看事情，會看到不同的視野，是以團隊為主、具高度的格局。 管理大師彼得‧杜拉克說過：「向上管理，在於幫助上司發揮所長」，你能主動幫助主管解決難題，視上司的成功為你的成功，相信你的成功指日可待。
只要員工總是在不適任的位置上才停止升遷，必然會出現這種醜陋的現象。 我們都是按照每個員工現職上的表現，來判斷他可否升上更高的職位，而非他是否具備從事更高職位的新工作所需的潛能。 不少壞主管最常出現的行為，就是會沉溺在他過去事業輝煌時期的粉紅泡泡裡。 當你努力給予諫言、希望他認清現實時，卻總是被一再打槍。
板橋新北歡樂耶誕城近期正熱鬧，不僅有演唱會，燈會的溫馨感，讓許多人都想去看看。 一名網友就在Dcard上分享，自己因為太想要去耶誕城，決定上… 主管是企業中不可或缺的角色，如何協助養成，需要靠著企業內部各面向的推動落實、外部顧問的協助規劃，並關注未來脈動的變化來做調整，相信一定能使得主管養成更易於達成。 我自己一路回報的主管從經理、資深經理、處長、副總/營運長一直到董事長，向上管理的技巧很多，最基本的就是一個原則和三個技巧。 一個人在同一個職務上的學習曲線，大概會是隨著他投入的努力，表現越來越好。 不過在同樣的職務範圍內，表現再好也會有上限，所以才會有轉換職務的狀況出現。
而這樣頑固又不知變通的主管，除了容易限縮公司有更多發展的可能，也會因此喪失快速因應調整的好機會。 關係中有很多形式，有一種很常見的是一強一弱，這種配對剛開始會搭的很好。 但我們的文化設定女生有家有小孩後要更堅強、會更多事，所以夫妻間的互動結構勢必改變。 妻子會慢慢變得有力量或是強勢、強勢的男性則慢慢被磨掉一些銳氣變得比較溫吞，或是在適應太太的強大後不再那麼聽話。 另外就是原生家庭，某部分父母過世的永遠在覺得自己對不起父母親，父母還在的則一直努力照顧他們，如果放到夫妻關係來說的話，就會沒辦法把力氣放在另外一半跟小孩身上，這個當然就會造成親密的困難。
（他們可能聽過很多這種答案。）相反地，你應承認有一些你不知道或不了解的事物。 有一些研究顯示，除非你先讓其他人知道你知道和不知道什麼，否則你無法尋求協助。 每個人與人相處久了，對於人的判斷都會有一些經驗或心得，譬如說看到胖子就會認為他的自制力差、看到戴名牌手錶就認為是個性奢糜、看到皮鞋光亮就認為是講究外表、看到禿頭又大小眼的人，就可能認為個性與蘇貞昌類似。 我們很容易看到某些徵兆就直接推論他就是怎樣的人，而這樣的失誤率卻很高，因為同樣的行為表現可能是由完全不同的原因所造成的。 一個人的長相好壞，對於沒經驗的面試主管，影響其實是很大的，尤其是看到與自己投緣的人，很容易只憑第一印象就以貌取人。
問專案議題的，則該講講你現有組織的現況，又遭遇了甚麼問題，大家打算做甚麼調整、以及為何打算這樣調整。 大部分的人當下都會回答了解了，但是回頭才發現這個點自己還不懂，也因為當下已經向主管表示了解，又不敢回頭再去問，形成一個惡性循環，不懂裝懂是職場上非常致命的舉動，因此不懂就真的說不懂才可以避免後續的麻煩。 這也是一個很好的問題，能讓面試官大概了解應徵者，並汰除那些可能想把其人生經歷全部說出來的應徵者。 您希望聽到簡潔、扼要的說明，說明他們的個性與重要特質、優點、技能。 主管問題 詢問這個問題，不僅能改善部屬的生產力，也有助於提高公司的獲利力。 有位才華洋溢的資料科學專業主管，轉職至一間客戶行為資料量龐大的公司後，如魚得水的過得非常開心。
當面試官問到「你有哪些經歷」，假設你有很多社團經驗，請找到你認為最能展現個人能力，且有豐富實作的社團經驗來分享，而不是從第一次加入的社團、打工經驗一次報告完畢，有用比曬經歷更重要。 讓團隊每個成員知道自己是缺一不可的存在，面對危急的問題時，所有人才願意挺身而出，而不是人人覺得事不關己。 部屬最不喜歡的就是怕事，遇到問題躲起來，好事情就出來收割攬功的主管，所以和團員一起承受壓力與挑戰問題，便是好主管的表現。 要重用每位團隊成員的專長，當成員獲得使命感時，就會投入更多心力去完成被賦予的任務。 這是說重點的報告方式，但許多部屬卻是用以下的方式來報告。
了解自己的職務在各方面向佔比，決定了一個人怎麼看待自己的位置。 我看過不少新上任主管的問題是把太多的熱情投注到不正確的方向。 因此有機會挑戰管理職務的人，我建議著眼點應該是在往後三至七年的發展，而不是現下的 CP 值。
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