我們希望用短線保護長線，長線就是團隊運動，但是我們希望短線也有機會做成中線。 我們很專注、提供價值，客戶相信你做得到，你就有這個機會。 你也要很誠實，行不行、有什麼問題，都要很誠實跟他說，這個溝通模式在工作上會很順利。
品牌與代工，就看彼此能提供什麼給對方，相互找到機會。 OEM 就是一個平台，讓你找到對的人、做出對的東西，就會變得跟人家有點不一樣。 A：很困難，就像很多人想去 Google 上班一樣，面試過程非常複雜，幾乎把你就算不是 360 度、也 300 度檢查過。 幸好品牌知道我們很專注，來拜訪時也很有興趣，談的時候一拍即合。 沒想到後來被投訴說鞋子有問題，賠了 700 萬、800 萬美元，客人就說不做登山鞋了，我們就又全心做自己最熟悉、最成功的東西，把我們的專業做精、做深。
我們對待客戶的方式，主要來自於了解他們的喜好，這又可以從品牌定位、製作技術、採用的機器特性等不同面向切入。 最後雖然一樣是足球鞋，呈現出來的產品味道還是不一樣。 很多人會講，別人做 1 億雙，你們做 3000 萬、4000 萬雙，你要上市？ 這是因為球鞋這個產品在市場上，會因為不同需求而走到不同路線，有休閒、fashion、基本個人運動，還有 team sports（團隊運動），最有名就是足球、棒球、美式橄欖球。 購買前請以購買當時銷售頁面資料為準自行判斷，該等資訊亦不得作為向第三人為任何主張之依據，包括但不限於：主張市場上有其他更優惠價格之補償或其他請求。 前身為志強興業，1991 年於越南設廠、1992 年開始代工製造。
A：我們是 1992 年開始代工製造，Lotto 一年不過 300 萬雙鞋，我們做 200 萬雙，已經占它很大規模，在那個時間點足球鞋剛起步，市場還很小。 辦理退換貨時，商品必須是全新狀態與完整包裝(請注意保持商品本體、配件、贈品、保證書、原廠包裝及所有附隨文件或資料的完整性，切勿缺漏任何配件或損毀原廠外盒)。 退回商品無法回復原狀者，恐將影響退貨權益或需負擔部分費用。
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很多技藝高超的世界頂尖高球手在參加賽事時都會選擇 ECCO 高爾夫球鞋。 平均而言，他們打完一个 18 洞場會走大約 6 英里。 我們的鞋子能幫助他們最大限度地減少每走一步所花的力氣。 A：做迪卡儂很好玩的是，很多品牌想做足球鞋，但不知道怎麼做，那時候心中也會小小自滿，這變成我們的強項，更肯定自己在這方面的努力。 要掌握核心技術，我們會從文化、產品去了解，抓到重點。
我覺得做事業跟主事者心態有關，如果你沒有求大，或者想要快速獲利，就不會走往那個路線。 完善服務：與客戶一起解決問題、接受挑戰，例如 2016 年與客戶開發鞋底與鞋面一體成型射出技術（direct injection）自動化產線。 很多人說鞋業是傳產，可是陳維家更想問的是，「是你腦袋傳統、還是產業傳統？」公司上市以後，他計畫帶領志強固守核心能力，也擴張新的短中線業務，推動品牌和事業的提升。 2021 年 7 月初採訪時，正值歐洲國家盃足球賽進入四強準決賽。 ECCO 可以為您提供所有裝備，上至手套和皮帶，下至包袋和帽子。
我一向認為，認為對的事情就做到底，就像古代講的，鐵杵磨成繡花針，或寫完一缸子墨水，就會成為王羲之。 事情就是在鍛鍊中，磨練身心靈，才會萃取你最獨特的地方。 獨特性不是走短線，需要長線的淬煉，才會找到你的核心價值。 團隊運動就是志強站的位置，我們在做的是運動中的運動，沒人穿足球鞋去參加 party，都是要穿去廝殺的；也沒人善待我們的鞋子，走出去就是髒兮兮的，一雙鞋壽命大概 3～6 個月。
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我們也在想，等一切發展更順利、健康，會傾向將不同的品牌客戶，各自獨立出去，因為生意到了一個規格，太多東西必須專注，很多關係必須乾淨。 不過目前愛迪達的足球鞋還是比較被認同，畢竟已經做了 70 年，是最早開發足球鞋的品牌、原創性最高。 1995 年愛迪達來拜訪，我們就從 Lotto 轉為愛迪達。
我們有機會接觸到樂得（Lotto）這個義大利品牌，就決定創業做足球鞋，做跟人家不一樣的元素。 那時候也沒有那麼多數據可以參考，只知道足球鞋最好是愛迪達、再來就是歐洲品牌，Nike 甚至還沒有做足球鞋。 ※ 本服務提供之商品價格 、漲跌紀錄等資訊皆為自動化程式蒐集，可能因各種不可預期之狀況而影響正確性或完整性， 僅供使用者參考之用，本服務不負任何擔保責任。
「OEM 就是一個平台，讓你找到對的人、做出對的東西，就會變得跟人家有點不一樣。」難免很多人疑問：為什麼不做別的、發展更快？ 陳維家回答，企業經營就像球賽，都是「抓到重點、打好你的位置。」2020 年受疫情衝擊，志強也做了休閒鞋，透過短線業務彌補長線事業（足球相關產品）。 註冊adidas電郵訂閱，包含獨家推廣，最新商品信息，最新活動以及其他資訊。 A：我覺得人是在哪裡成功的，就必須跟那個地方保持溫度，我是因為 COVID-19 才在台灣待超過一年，不然我喜歡待工廠，去現場走走、感受氛圍，了解鞋子狀況怎麼樣。 看報告、聽報告是一回事，親自去現場看，做決策或提出問題，都比較能切中要點。
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我就跟 Nike 品牌的頭說，我們一起努力，後來 Nike 在 2014 年銷售數量超過愛迪達。 2除特殊商品送達時間於產品說明中另有標註外，原則上商品將於訂單完成、付款成功後 7 個工作天內送達(不含週六日)。 穿上 ECCO 高爾夫球鞋後，當您在球場的 18 號洞果嶺時，您的雙腳也能像站在第 1 洞發球台時那樣清新舒適。 打球非關輸贏，而是有機會能試煉自己，隨著每一場球賽精益求精。 無論球場的情況如何，球道始終是一道愉悅的風景，進入下一洞的心情更應令人感到愉悅，而不覺疲勞。
2008 年更名為志強國際，2021 年 4 月以志強 – KY 掛牌上市。 主力產品為足球鞋、足球、美式橄欖球，客戶包括全球最大運動用品連鎖集團迪卡儂（Decathlon）、adidas、Nike、PUMA、Under Armour。 2020 年營收約 135 億、2019 年營收逾 172 億新台幣。
- 我們有機會接觸到樂得（Lotto）這個義大利品牌，就決定創業做足球鞋，做跟人家不一樣的元素。
- 我們對待客戶的方式，主要來自於了解他們的喜好，這又可以從品牌定位、製作技術、採用的機器特性等不同面向切入。
- A：我們是 1992 年開始代工製造，Lotto 一年不過 300 萬雙鞋，我們做 200 萬雙，已經占它很大規模，在那個時間點足球鞋剛起步，市場還很小。
- 團隊運動就是志強站的位置，我們在做的是運動中的運動，沒人穿足球鞋去參加 party，都是要穿去廝殺的；也沒人善待我們的鞋子，走出去就是髒兮兮的，一雙鞋壽命大概 3～6 個月。
- 1995 年愛迪達來拜訪，我們就從 Lotto 轉為愛迪達。
- 不過目前愛迪達的足球鞋還是比較被認同，畢竟已經做了 70 年，是最早開發足球鞋的品牌、原創性最高。
- 幸好品牌知道我們很專注，來拜訪時也很有興趣，談的時候一拍即合。
A：1999 年，我們做太順了，前一年愛迪達買了所羅門（Salomon；法國戶外運動品牌），我們就想升級，挑最難的登山鞋做，一雙 25、30 美金。 到了 2000 年，覺得很賺錢，量只有足球鞋一半，營收卻差不多。 我們不會因為別人做得多，而特別想要追求量，我們是專注，跟著品牌和市場需求，一步步往前走。 現在回想起來，創業那時候就是台灣人說的「戇膽」，你有那個膽子過去了，就會看到另一個機會。 真的好的東西，選一樣就好，可能就可以專注找到成功的路。
另外，從創業到現在，我覺得公司制度面還是沒有推行很好，想藉由上市把內功做更好。 最重要是希望能夠吸引人才，年輕人一直對傳產有誤解，我們希望吸收年輕人進來這個產業，不然我們這代做完後，中國市場起來了，機會可能會跑掉。 A：我們會持續在團隊運動深耕，這是長線，更是核心價值。 因為我們要擴張，公司上市了，不能只挑自己喜歡的做，開出新的收益線，可以達到對股東的承諾。
剛開始所有人都不看好，我們花了 4 年做成功，得到品牌客戶頒獎肯定。 舉個例子，Nike 很勇敢，直接把愛迪達最有名的足球鞋 Predator 放上 PPT，說要超越這雙鞋，那雙鞋我做過。 一個競爭者，愈承認對方比你好，就會更勇敢，就有辦法超越它。
我們幫想做足球鞋的迪卡儂，從不懂到懂，教了一些東西，把足球鞋做起來，像是從楦頭談起、希望的產品結構、想開什麼樣功能的大底、價格是高中低、哪樣的材料？ 足球是歐洲的運動，他們很清楚這些資訊，也會問很專業的問題。 從零開始，迪卡儂已經做到 400 萬、500 萬雙，成功的原因是不透過明星代言、只透過自己的通路；還有以便宜為主，足球鞋穿 3～6 個月就壞掉，很多家長不太願意花太多錢。 在 1990 年之前幾年，台灣製鞋業因為勞力密集的特性，陸續轉往東南亞或中國設廠。
一路從 1996 年做到 2006 年，最高時幾乎做了愛迪達 51% 的足球鞋，也幫愛迪達從 500 萬、600 萬雙，成長到 3000 萬雙。 也是這個關係，2006 年後大家知道，做足球鞋要找志強。 2011 年，我們又接了 Nike，慢慢累積出今天的數字：全世界 5 雙足球鞋裡面，就有 1 雙是我們做的。 對於外界看來技術含量不高的 OEM，陳維家認為，代工其實掌握了品牌成長的核心技術和生產效能，做得專精，就能創造差異化。
當然長線還是要繼續成長，只是成長幅度很難拉大，因為客戶難免還是會覺得多找一家來做。 與其在這個地方煩惱，不如在短、中線的地方擴充，大家都可以皆大歡喜。 A：每個牌子 80% 都是 fashion 的鞋子，team sport（團隊運動）占 20%，用運動帶領 fashion。 團隊運動賽事沒有進行，我跟客人講，你要補我產能損失，給我們一些休閒鞋，目前做很好，客人也很支持，給了不少訂單。
創立於2004年1月，出自在混亂與不確定的環境下，一個出版人對台灣未來競爭力的期許。 期許透過活學易用的管理知識，填補經理人的管理需求，為台灣培養出「誠信、專業、創新、當責」的終極經理人。 A：我是很愛自由的人，也自由很久了，很多朋友聽到我上市嚇了一大跳。 但是當企業做到一定規模，傳產最常見的命運就是家族沒有接班人，客人也會擔心這點。 我覺得不能只用短線想法去想企業，而且同事也有一些期望。
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