這位配銷行銷主管推測原因是「客戶需求暴起暴落」。 如果仔細看看客戶的購買行為，可發現：只有在第二週購買量變成 8 箱，爾後就一直維持 8 箱的購買量。 自第二週起，購買量一直穩定不變，並沒有所謂的「客戶需求暴起暴落」現象。 零售商起初怪罪批發商不快點增加進貨，到了後來，卻抱怨批發商進過多的貨讓他們庫存自第 16 周起開始暴增，所以不再訂貨。
在此，我們要打破短期反應的局限性，專註於觀察較長期的變動趨勢。 要提升遊戲的總體績效，參加遊戲的角色必須擴大思考的範圍。 例如當你發出訂單時，供應商送啤酒來，所以你的訂單影響供應商的行為，接著他的行為還會影響他的供應商的行為。 其次，整個遊戲的成功不僅僅收到某個角色所下訂單的影響，也受到系統裡面其他角色行為的影響。 例如，如果系統中的工廠沒有庫存了，很快其他角色也會沒有庫存。 只有整個系統運作順利，每個部分才能順利運作。
參加遊戲的人——顧客、零售商、批發商、分銷商和工廠（此處忽略同步者），每周只做一個決定，那便是訂購多少啤酒。 顧客是第一個突然增加訂單量的角色，零售商也相應的在第11周達到訂單量巔峰。 此時啤酒之所以無法如零售商所預期的時間準時送達，是因為批發商和分銷商也開始缺貨，但是批發商並不曾想過上游的欠貨情況，仍不計代價地大量增加訂單量以取得啤酒。 那樣一個小幅的波動，通過整個系統的加乘作用，便使得大家的訂單量都大幅度增加。 零售商訂單量的巔峰在10個單位，批發商的訂單量巔峰在60個單位，分銷商的訂單量巔峰在260個單位，工廠的生產投放巔峰則達到350個單位，這就是牛鞭效應的產生過程。 參加遊戲的成員各自扮演不同的角色：零售商、大盤商、配銷商和工廠。
而且，只有零售商才能直接面對消費者。 希望參與體育活動舒展筋骨，但又不想在炎炎夏日大汗淋漓？ 那就快來邀請朋友一起參加啤酒乒乓聯賽，展現出色的投球技術，並且品嚐飛濺而出的冰涼啤酒！
為了方便起見，我把進貨、訂貨、售出、原本庫存量、結餘庫存量這五項數字，用圖形來表示。 接下來，就讓我們來看看啤酒遊戲的進行，零售商如何應對客戶的購買行為、上游的進貨行為。 玩「啤酒遊戲」時，學員4人一組，分別扮演零售商、小盤商、中盤商、大盤商等4個角色。 在遊戲中，每個人主要的任務就是負責下訂單、出貨、進貨，每次以一周為單位，這一周的訂單，會在下一周補貨，總共進行50周。 啤酒游戏提供了一个探究结构如何影响行为的实验体系。
啤酒遊戲: 系統思考與啤酒遊戲
一股寒意涌上心头，你赶紧取消向制造商发出的订单。 好像多一点的零售商多下一点订单了，所以，你多销出 2 卡车的情人啤酒，库存也减少了 2 卡车的量。 为了恢复原先所维持的库存量，你向制造商多订了 2 卡车，也就是订了 6 卡车的情人啤酒。 第二周，有一两个零售商多订了一点情人啤酒，不过，总的来算，总订单数量还是一样。 所以，你还是向制造商订 4 卡车啤酒。 像啤酒遊戲裏頭，各份子的理性，都是「儘可能做好自己份內的事」；越戰的雙方、軍備競賽的雙方、外交攻防戰的雙方，莫不是儘自己的本分。
1994年，中國生產力中心推出「啤酒遊戲」的課程，許多知名企業、政府機構，甚至連社區大學，都曾經接受過 「啤酒遊戲」的洗禮。 這應該超好理解不用解說了吧，而這個輪盤遊戲不論輸贏，只看喝什麼、喝多少！ 反正就是鋼珠落到什麼數字，就要把對應數字酒杯中的東西喝掉，所以它有趣的地方就是每一個杯子都要放不同種類的酒，威士忌、白蘭地、琴酒、伏特加、龍舌蘭、啤酒、葡萄酒、混合的烈酒……等，才會有趣。 提供並模擬不同的銷售情境，以整體供應鏈管理為設計方針，包含銷售預測、庫存管理、採購管理、組織管理、財務等功能，適合各類不同專長的學員，並可培養學員整體的企業經營觀。 由于游戏中信息不透明，每个角色都密切注意自己的库存、成本、缺货数量、订单量和出货情况。 到了游戏结束后，很多人还会百思不得其解，原本预计应有大量的货物源源不断入库，却连续一周接着一周的缺货。
- 參加完這個遊戲之後，我們更清楚地看到個人行為的力量，也因此能採取符合該系統的更有效運作策略，建立一個健康的商業生態圈。
- 但是，上游製造商給的貨還沒增加，沒辦法同時滿足所有零售商的需求，所以，只能一邊給他們比平常多一點點的情人啤酒，一邊向製造商下多一點的訂單。
- 虽然这品牌的厂商似乎没做什么促销动作，但相当规律的，每周总会固定卖掉约 4 箱的情人啤酒。
- 看完這些遊戲有沒有激起你更多想法了呢？
- 由于游戏中信息不透明，每个角色都密切注意自己的库存、成本、缺货数量、订单量和出货情况。
- 從「啤酒遊戲」到「系統基模」，都是在呼應彼得聖吉的觀點—— 一般人往往只專注自己這一部分工作，其實我們其正需要做的是，看清自己這一部分與其所處的更大的「系統結構」如何互動。
- 本來想再多訂一點，但，一想到前幾周多下的訂單，可能就快送過來了。
显然的，情人啤酒制造商也跟你有一样的逃避想法，因为你也开始找不到他们的负责人员。 你代理了许多品牌的啤酒，情人啤酒也是其中之一。 比较特别的是：你是本地的情人啤酒独家代理商。 你本周向制造商下的订单，通常约 4 周会送过来。 因为情人啤酒销售量一向很稳定，每周销给零售商的总数量都差不多是 4 卡车的量，所以，你固定每周向制造商订 4 卡车的情人啤酒，维持 12 卡车的库存。 第二周比较奇怪，情人啤酒突然多卖了 4 箱，变成 8 箱。
啤酒遊戲: 啤酒游戏历史重演
而且，照顾客预约的情况看来，抢手程度好像还会增加；以前可从来没有人会预约的……。 本来想再多订一点，但，一想到前几周多下的订单，可能就快送过来了。 于是，你抑制住冲动，还是维持原状：订了 16 箱。 希望本周欠 2 箱的惨状能赶快解决掉。
1958年啤酒馆重新开张，作为大型餐馆和公共活动的场所。 1979年整个建筑因为翻新被拆除。 不少人誤以為花生為果仁類，屬健康食物。
你預期銷售量可能還會上升，而且庫存也只剩下 1 箱了。 所以，這一次一口氣訂了 16 箱。 啤酒游戏，是1960 年代，MIT 的 Sloan 管理学院所发展出来的一种类似「大富翁」的策略游戏。
啤酒遊戲: 啤酒遊戲目的
從第七周起，為了適當減少庫存成本，連續兩周減少下訂單量，直到第10周依然能夠保證及時供貨。 準備道具：需要有飲料塑膠杯子（若用玻璃杯要小力敲，免得敲破）與筷子，杯子依照現場人數而定，4至6人用4個杯子，6至8人用5個杯子，人數再多的話依狀況增加杯子，筷子一人一隻。 編輯特別搜集了10個適合聚會時大家一起玩的喝啤酒遊戲，把這些內容記好，下次跟朋友喝酒的時候大家都會叫你遊戲王。 我们还得综观全局，看看：是不是这些人造的系统结构，影响了它所能呈现出来的行为？ 改变一下这些系统结构，是不是就有全新的行为产生？
另一方面，假设你是分享商，你以出货回应新的订单，但是没有意识到出货对于批发商下一回合订单的影响。 同样地，如果你是批发商，对于所下的订单会发生什么事情也是不清楚的，也只是期望在合理的迟延之后有货入库。 在啤酒的供应链上与我有联系的只有一家零售商和一家分销商，至于工厂的人，我从来没接触过，完全是陌生人。
为了赶快补足库存，你本来打算只订 8 箱；但是，怕销售量会再上升，为了安全起见，你多订了一点，订了 12 箱。 第一週，一如往常，賣出 4 箱、進貨 4 箱、結餘 12 箱。 所以你也一如往常，向批發商訂貨 4 箱。 為了確保隨時都有足夠的情人啤酒可賣，你嘗試把庫存量保持在 12 箱。
批發商一方面怪罪下游零售商，一開始時拼命增加訂單，到第 16 周卻又取消訂單。 另一方面他也怪罪上游製造商，一開始一直缺貨，第 17 周起卻一直進太多的貨。 製造商也怪批發商一會兒要太多貨、到後來卻不再要任何貨。 只好推測是「客戶需求暴起暴落」導致…… 让我们回顾一下游戏过程中的一个决定行为，“【第13-15周】：零售商给我的订单基本保持在10个，但是我之前下给分销商的货还没有到，导致我一次又一次更严重的缺货。
我們容易把“結構”看成是外界加在個人之上的各種限制。 但是，在複雜的生命系統裡的結構是指支配行為模式的基本相互關聯。 在人類系統中，系統結構就包括人們如何做決策——即我們依據觀點、目標、規則和習慣來指導行動的“操作性決策”。 人類系統中的結構是微妙而錯綜複雜的：我們往往把結構想做外在的限制，但是在人類系統中，結構還包括大家做決定時所根據的許多運作原則，我們依據這些原則詮釋認知、目標、規範，並將之化為行動。 有趣的是，從零售商這一端開始，當面臨了銷售上揚、存貨不足的狀況下，會不斷地增加訂購量，一旦存貨回穩，庫存量卻開始激增，結果變成庫存過剩。 零售商的動作會產生 「蝴蝶效應」，讓小盤商、中盤商、大盤商最後全都陷入存貨太多的泥沼中。
可能因为这样，所以销售量就变多了。 「奇怪，如果这是啤酒制造商或批发商的促销手段，为什么他们没先通知我一声呢？」这一周进货量为 5 箱，嗯，批发商也开始反应我增加的订单了。 你预期销售量可能还会上升，而且库存也只剩下 1 箱了。 所以，这一次一口气订了 16 箱。
- 1979年整个建筑因为翻新被拆除。
- 订单不断增加，你已开始盘算自己的年终奖金会增加多少。
- 至于终端消费者，则由游戏自动来扮演。
- 为了方便起见，我把进货、订货、售出、原本库存量、结余库存量这五项数字，用图形来表示。
這一週跟上一週一樣，還是賣出了 8 箱。 批發商的送貨員來了，送來的情人啤酒數量，正是 4周前向他所訂的 4 箱。 如果下個禮拜銷售量還是這樣的話，下個禮拜結束時，就要零庫存了！ 為了趕快補足庫存，你本來打算只訂 8 箱；但是，怕銷售量會再上升，為了安全起見，你多訂了一點，訂了 12 箱。 這些「系統基模」都可以用來檢視職場上許多困境和問題。 以「飲鴆止渴」為例 （見圖一），代表個人或組織在面臨問題時，都會尋求對策，卻往往採取有後遺症的對策，結果火愈滅愈大，最後陷入「解決問題——形成新問題」的循環之中。
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