戴明 (Edwards W. Deming)博士對品質的定義為：品質應該定義於現在與未來的顧客需求，並以顧客需求為主。 工廠管理透過標準化與改善創新這二個輪子在推進向前，改善創新是使企業管理水準不斷提升的驅動力，而標準化則是防止企業管理水準下滑的制動力。 且在產品規格面上，常有「翹翹板」現象，當某個規格特好，則另一個規格就特差，所以產品開發也需要「調適」個別參數，以確保整體產品符合規範。
- 但是，你現在必須投資，後續才能獲致好處。
- 市場研究與顧客要求也提供計畫流程中的輸入。
- 每個由七個跨功能的團隊組成，研究與實施人的流程。
- 為了改善「習慣」所造成溫水煮蛙的現象，公司的價值活動需要依據市場的變化，知變應變「調適」公司營運策略。
- 後者則是客戶會喜歡，但並未預期或沒有想到的特質，也可以簡化為一句話：符合或超越客戶期待的產品及服務。
它是一個能讓組織、人員產生計劃性的、系統化之品質管制工作的管理系統。 其效果是能讓客戶、員工對產品產生絕對的信心。 「品質保證」則可定義為：以有計劃及有系統的作法，達到獲得對產品符合品質要求的信心。
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亦就是透過完善的管理系統，讓客戶對產品品質產生絕對的信心。 品質最精簡的定義就是：滿足顧客需求；應以創造顧客價值來引領企業向前行；在不斷向前推進道路，持續關注過程品質持續改善，逐步邁向卓越經營境界。 常聽到企業說：顧客是公司的衣食父母，那麼，平日我們又把顧客放在甚麼位置呢？ 企業經營如何把顧客放在經營的中心位置，用顧客的眼睛來看世界，用提供顧客的價值來導引企業的發展，落實顧客導向的經營思維顯得格外重要。 回到品質定義的原點來檢視企業離原點有多大距離。
- 前者類似前文提到的「適合使用」。
- 肯定的是你所選擇的項目是對整體品質有顯著影響的。
- 田口玄一 (G. Taguchi) 教授將實驗設計運用至品質管制。
- 行動計劃的主要部分之一，將延伸至整個公司的全面品質管理。
- 1921~1940搭丁 (B. P. Dudding) 在英國奇異電子公司，運用統計方法來管制電子燈的品質。
- 更為重要的是，高階管理者明白品質活動，他們應該積極規劃品質，應該起帶頭作用，在組織溝通品質的目標，他們需要作為品質的榜樣。
- 類似的檢討被用來依據符合內部顧客的員工需求來分類部門。
在同樣的意義下，全面品質不能在你已經確定了長期或短期計劃後再加上去。 當被納入到預期的市場條件、競爭環境與金融形勢的評估，這個想法才有意義。 品質願景是一個簡單的說明，摘要公司對品質的方法。 他應該是普遍性的，能應用於公司營運的每個面向，同時他也要夠具體，能指出你所強調的品質面向。
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對顧問而言，課前透過各種品質觀點的彙總整理、定位標示一個易於理解的定義、以顧客的價值來導航及不斷督促的向前行…真是一趟豐富又有趣的學習之旅。 工作中的全面品質管理：Solectron公司維持以顧客為導向的每週一次調查所有顧客。 該公司提供電子公司製造服務的合約且每星期編譯顧客滿意度指數。 工作中的全面品質管理：凱迪拉克汽車公司，其高級管理者的負責人力資源工作的人員發展一套“人才策略”，以支持其業務/品質計劃。 計畫的工作人員把個別員工放在金字塔的頂端。
圖7呈現主要品質負責人的工作說明書。 無論在你的公司內是否有專門職位，確保所列出的職務有指派給高階管理者。 對全面品質的承諾意味著改變公司營運風格的意願。 這也許意味著改變公司的管理哲學。 也代表營造管理者及其下屬的新關係。
因為顧客導向是全面品質管理哲學的基礎，直接反應顧客觀點的計畫是很好的起點。 舉例來說，一家公司開始投入全面品質管理可能讓顧客使用者參與產品發展的設計階段。 承諾意味著你知道為何要建置全面品質計畫。
全面品質管理的點子不是為了讓品質成為你的公司的唯一重點。 相反的，你必須以品質有助於生產力與最終財務改善的方式來制定你的業務計劃。 實行TQM可以透過上述各領域查檢你自己的公司。 使用圖9中的清單，針對這些領域，你覺得最需要關注的。
品質: 品質概念
最後，與已經有TQM推動經驗的公司討論。 品質就是符合顧客需求，顧客可區分為內部及外部，服務業有個品質的黃金定律：「你怎樣對待你的內部顧客，他們就怎樣對待你的外部顧客」。 這樣的品質觀念正好是提供我們推動品質管理重要的指引。 重視過程品質的工廠，一般也會導入精實生產系統。 精實革命的啟動從定義顧客價值開始，從顧客角度出發，來衡量其生產活動是否對顧客有價值，不然即為浪費，即用顧客的眼睛來判斷製造現場價值溪流是否順暢，並持續精進止於至善。 以顧客為重點提供內部品質問題為0的方式。
田口玄一 (G. Taguchi) 教授將實驗設計運用至品質管制。 石川馨 (K. Ishikawa) 博士提出特要因圖。 費根堡 (Armand V. Feigenbaum) 博士發表『全面品質管制』 . 朱蘭 (Joseph M. Juran) 及葛瑞那 (F.M. Gryna) 發行『品質管理手冊』 . 1961~1980石川馨 (K. Ishikawa) 博士提出品管圈的觀念。 美國潘新飛彈製程管制提出零缺點 方案。
因此，客製了五個主題：品質觀念、標準強化、供應品質、過程品質與解析能力的教導學習半年計畫。 在Baldrige Award的標準，這是一個最重要的因素。 原因是以顧客為重點推動全面品質管理的所有面向。 沒有一家公司可以排除品質而達到的。 在市場上應該確認品質有在各個層面。
所有的品質問題，最終的答案在於提高一個流程或系統。 該公司已成立了人力資源管理的目標、已確定關鍵指標且努力改善。 一些需要考慮的問題：促進內部合作、增加或擴大員工責任、創造高成效的工作團隊。 工作中的全面品質管理：Ritz-Carlton旅館制定“在業務計畫的品質計劃”。
因此品質是與產品或服務相關之人、流程、資訊、環境及一切事物的整體表現，以滿足顧客之需求。 製造執行系統（MES）被視為智慧製造的核心部位，看到很多MES希望把SPC整合在系統裡，至少外掛，這是一個好的發展。 面對品質議題，如何結合其他工具、透過因果分析、建立與落實持續改善機制，則跨進製程品質是可以被期待的。 思考需求時企業所站的位置在：公司產品？
從這個角度看，支持部門不只是執行一個功能，他們也服務顧客，那些產生品質參數要求的顧客。 工作中的全面品質管理：在凱迪拉克的全面品質管理流程的結果包括：引擎改變的浪費減少56％、簡化裝配過程與在工廠中每小時每輛汽車的裝配時間改善58％。 如果品質系統不產出滿足顧客要求的，則此最好的品質系統是毫無價值的。 品質必須作出貢獻且成為一個伴隨著優異的作業成效 – 這代表該公司的生產力與經濟上的成功是全面品質管理的最終反傾銷措施。 推動TQM的其他公司，這些公司有明顯的層級，且充滿了不信任。
全面品質管理小組應仔細規劃所需的步驟，強調基礎廣泛溝通的重要性。 一家公司，例如通過設立一個為期一天的研討會，從全公司全面品質概念開始。 其他公司提供基本的全面品質管理培訓，作為準備參與品質改善團隊的一部分。 本文先以品質觀念為主軸進行說明。
透過品質簡單的定義與自問，企業對顧客的價值主張將更為清晰易於判斷。 釐清甚麼是品質前，在課堂間我們經常會提問學員：「您心目中，哪個國家的產品品質最好？」幾乎沒有意外的共通答案是：日本、德國。 被尊稱為日本品質之父的戴明（William Edwards Deming）博士對品質的定義：「品質是一種以最經濟的手段，製造出市場最有用的產品」。 C公司必須先對品質的定義有清楚正確地認知，才有機會在品質管理作為上走較正確的道路。 訪視企業品質發展現況與挑戰課題後，我們思考著必須在教育訓練與實做指導間取得平衡，較有好效果；分階段分主題分期間，較有機會內化與落地。
