家具的消费周期约为5-10年左右，因此对于专业家居卖场而言，消费者在购物后的5-10年中，再光顾专业家居卖场的可能性较低。 而一般家居饰品，如毛巾等，更换频率普遍在3-6月之间，宜家通过在其商场内增加更换频率较高的家居饰品销售，成功地带动了消费者访问商场频率的提升。 宜得利从一家不到百平方米的家具店起步，如今已经成为全球家居连锁商店零售巨头之一。
1972年董事长似鸟昭雄先生正式成立Nitori,现在已是日本家喻户晓的家具家居连锁品牌。 截止到2022年8月，店铺数量已超过800家，分布于中国、日本、美国、马来西亚、新加坡等国家。 营业额和利润也逐年攀升，目前已经实现了连续35年增收增益的成果。
宜得利: 企业介绍
加盟店截止至目前已有80家，其中，同时出售家具以及家居产品的大店已增至50家，汉森开大店的策略带动加盟店15年实现15%的收入增长。 电商平台开展于2008年2月，汉森此前设立”SAM”品牌专攻线上零售渠道，2015年公司在电商平台不断扩充品类，增强公司产品的竞争力。 线上平台作为公司线下实体店的补充，为公司近年重点发展的渠道，2015年实现营收1220亿韩元，同比增长23%。 宜家：全球家居市场市占率第一的王者，秉承着“提供种类繁多、美观实用、老百姓买得起的家居用品”的经营理念，宜家成为了全球最成功的的家居零售企业。 2016年宜家的营业收入和净利润分别达到351亿欧元、42亿欧元，同比分别增长7.3%以及20%。
宜得利的产品开发并不是简单的复制粘贴，而是渗透了日本工匠精神，本着让家庭空间协调搭配的理念，颇受消费者欢迎。 直到1972年，似鸟昭雄发现美国家具店都是大型连锁化经营，由制造商直接供货，不仅价格十分便宜，且色彩、造型协调统一，设计感十足。 反观日本传统的家具店，多半是个人经营模式，通过批发商进货，商品规格不一，更重要的是在层层中间商加码之后，价格也居高不下。 以20英尺的集装箱计算的话，宜得利每年进口集装箱数量大概15万箱，是日本从国外进口商品数量最大的独立公司。
宜得利: 公司信息
家装店：设于大型购物中心中，产品主要以大型家具和室内装修用品为主。 家品饰品店（Deco Home）：以首都圈为中心开设，定位“每天都来转转”的店铺，面积1000平米以内，主要销售小件的家居生活必需品。 宜得利大卖场：类似宜家的家居类产品一站式购物中心，提供从家居用品、装潢家饰到家具的全面产品服务。
截至2016年11月，宜得利在全球有超過450家分店，並在日本47都道府縣與臺灣12縣市均設有店舖。 三、商品因消費者使用過後因人為因素產生故障、毀損、磨損、擦傷、刮傷、髒污、或經洗滌者恕不接受退換貨。
无论商品多么出色，没有现场员工的热情销售，也很难成为一个出色的零售企业。 1985年就开始直接向海外采购，这在以出口为主的日本企业里是比较少见的，宜得利是以进口为导向的。 但这样做的好处显而易见，因为可以利用周边低廉的劳动力，廉价的原材料降低生产成本。
为了进一步实现对于现场人员的管理，除了严格的培训课程以外，还会进行服务待客、收银速度、卖场变更三大业务比赛。 目标是让顾客感觉，自己就想在这样的销售人员手里买到安心且满意的商品。 美国的家装市场可分为建材和家居消费两大类，建材消费主要包含五金、木制家具、卫浴瓷砖等基础装修耗材;家居消费主要包含卧室、客厅、餐厅等空间的软体和配套家居，还有窗帘、软垫等家居装饰品。 当初，宜得利将美国市场的开拓视为“二次创业”，考虑到美日两国消费者在体格和文化上的差异以及对于家居消费的不同要求，宜得利在美国主打品类丰富、价格实惠的家具类卖场，在经营的过程中也不断调整战略。 除了低价以外，宜得利的另一特别之处在于化低频消费为高频消费，家居饰品占比超60%。 宜得利主营产品分为家具和家装饰品两类，家具的消费周期约为5-10年左右，在此期间消费者很难再次光顾家居卖场，而一般家居饰品的更换频率普遍在3-6月之间。
宽泛的受众定位，没有出挑的产品设计风格，使它缺少足够的品牌辨识度，令追求个性的年轻人并不愿意经常前往。 如今，宜得利正在中国大刀阔斧，推行“百店扩张计划”——2014年，宜得利进军中国大陆，陆续在武汉、上海、杭州等地开店，到2020年在中国开出100家店铺，2022年开设200家，2032开设1000家。 宜得利走平价、低价策略，据说似鸟昭雄的目标是“卖到批发商的价格才叫便宜”。 宜得利的前身是北海道札幌市一间面积仅100平米的似鸟家具店（1985年更名为“宜得利”），主要售卖从台湾批发进货的床、沙发等家具产品。 截至2021财年，宜得利实现营业收入7169亿日元，同比增长11.63%，近10个财年CAGR达8.6%;实现净利润921亿日元，同比增长29.17%，净利率达12.8%。
若遇到「現在就想要電視廣告上的商品」、「去門市有些不方便啊」…等情況，請隨時透過網路商店盡情享受購物的樂趣吧。 魔都的尼达利位于中山公园，一个非常好的位置，占据兆丰广场的二楼三楼部分。 既然是当游记写，那就按照顺利来吧，楼主主要介绍一些有特色的或者值的家具好物。 另外，大葉高島屋繼去年底起一口氣調整將近百家專櫃，今年第四季迎接周年慶還有有超過20家新櫃陸續登場，像是「Dior」化妝品旗艦店、「萬寶龍」等。 新光三越天母店今年進駐新櫃，涵蓋美食、咖啡、家居到生活風格，滿足天母人生活需求。 在他的自传《没有一种运气是偶然》中写道：经常有人问我，成功的秘诀是什么?
宜得利: 楼主只能简单的晒晒部分产品，更多的需要值友们自己去发掘。
“将缤纷的居家生活呈献给世界上的每一个人”是我们的梦想,也是我们努力的方向，我们希望我们的产品可以为每一个顾客构筑起属于自己的居家生活。 面向未来，我们致力于成为全球范围内专业人才，保持品质稳定，价格更优。 宜得利在整个日本有10个物流中心，通常物流中心的做法是按照商品的分类进行保管，而宜得利却是以店铺为单位进行保管。 为了做到性价比高，宜得利在传统家居企业的“制造零售（SPA）一条龙”的基础上进一步发展，建立了“制造物流零售一条龙”的商业模型。 彼时日本家具市场是以昂贵的传统实木家具占领，款式少，不注重搭配。
在中国，宜家、MUJI几乎成为家喻户晓的品牌，但在日本，有一个家居连锁品牌，让宜家和MUJI都害怕。 放眼整个家居行业，远远不止宜得利这一匹“黑马”，在新品牌层出不穷，国民老品牌努力跟上时代节奏的现状中，谁更懂生活、更懂消费者，才更有未来。 一方面，红星美凯龙吸引的仍是低频消费，人们买完家具之后便会立刻离开，而宜得利创造的是一种体验式、社交性的购物，宜得利徐家汇店刚开业时排队的场面便足以说明一切。 另一方面，红星美凯龙们在消费者眼中并不年轻，而宜得利自带日式滤镜，且品牌符号已在年轻人群体中广泛传播。 2014年，宜得利在武汉开下了中国第一家门店，并在2015年进驻天猫，迅速抢占中国家居市场。 另一方面以家得宝、劳氏为首的建材零售商店已经率先通过低价且产品线丰富的大型门店占领了市场，目前已形成以连锁零售商店为主，社区零散五金商店及线上渠道为补充的行业格局。
截止2016财年，宜家在全球共有389家门店，覆盖48个国家与地区。 自成立开始，欧洲始终是宜家的主要市场，约69%的门店与销售额分布在此，其后依次为北美市场、亚太市场、俄罗斯市场，销售额占比分别为18%、9%、4%。 宜家前三大销售国家连续多年为德国、美国、法国，三者共计涵盖了宜家35%左右的销售额。 韩国汉森自1970年从专业厨房家具公司起步，率先将”系统厨房”、”智能化厨房” 等概念引入传统厨房家具市场, 引领韩国橱柜行业发展。
截至2017年2月，宜得利在全球共有471家线下门店，均为直营店，比去年同期增加了51家。 汉森1997年开始涉及家装行业，立志于将公司产品覆盖至家中更多的空间，包括卧室、客厅、婴儿房、卫浴等，为客户提供全屋定制打包方案，目前业务板块已扩至窗户, 地板等建材产品。 引入立体式自动仓库以及自主研发的物流系统为宜得利进一步削减成本提供了基础。
汉森计划通旗下中低端品牌ik，以加盟店的形式与当地个体经营店合作，借助小店的现有渠道、在当地经营多年的口碑以及主场优势，快速融入当地中低端消费市场，从而进一步扩大市场份额。 中低端品牌ik未来计划扩充门店数量至3000家，并进一步向墙纸等其他品类扩充。 家居用品高端到中低端价格跨度较大，定位中高端消费人群的品牌往往发展到一定规模将会遇到瓶颈。 通过执行亲民价格，以及主推消费者接受程度较高的设计，有助于扩大客户覆盖面，从而进一步提升收入规模。
1980年集团引入了首家自动立体仓库，并成功研发出支持其全球采购以及配送系统，集团通过自主研发对自主研发系统进一步优化，实现对公司运输效率的提升以及物流成本的控制。 硬件上，宜得利在中国上海、惠州等地建立亚洲物流中心，在关东和关西两地建成日本最大规格的物流中心，规模效应带动运输成本显著降低。 成功研发出独有的库存管理与商品稳定供应体系、海外装运/运输系统、国内店铺实行小批量配送系统，进一步提高生产效率、削减成本。 传统家具通常需要送货上门，并有专业的安装人员进行装卸，而平板包装可由消费者自行提货，无需专业人员上门操作。 通过采用平板包装， 宜家在提升运输效率的同时，能进一步降低相关运输成本。 宜得利旗下产品从设计上集聚日本工匠精神，如宜得利设计产品时，会将季节性因素放入考虑在内，推出“冷感”以及“吸湿发热”产品系类，分别满足消费者对夏天以及冬天家居需求。
此外，相较于宜家产品单一性能，宜得利通过在普通产品上进行的二次设计，更注重对产品性能的再次提升，增加产品附加值的同时仍维持低价，形成其独有的市场竞争力。 同时，宜得利独有的商超垂直陈列模式，将相同系类产品，如枕套、被套等垂直摆放，增强商品陈列的立体感，打造商超的高频消费氛围，以弱化家居在消费者心目中较低的消费频率意识。 为了要做到将“欧美多样化的家居环境”提供给全球的消费者们，宜得利在传统家居企业的“制造零售（SPA）一条龙”的基础上进一步发展，建立了“制造物流零售一条龙”的商业模式。 从产品规划到送货上门，集团参与产业链全部活动，力求将成本降到最低。
我们发现，造成人流量呈现如此显著差异的关键在于，宜家通过餐饮、饰品等高频消费品吸引了十分可观的人流量。 家居用品属于低频消费，一旦购物结束，品牌与消费者之间的联系变弱或者断开。 通过饰品、餐饮等高频消费的引入，有助于品牌与消费者持续建立连结，当低频消费需求再次出现之时，就能占据有利位置。
- 放眼整个家居行业，远远不止宜得利这一匹“黑马”，在新品牌层出不穷，国民老品牌努力跟上时代节奏的现状中，谁更懂生活、更懂消费者，才更有未来。
- 这种“非正统战术”以及虚心从全球零售商身上借鉴经验的行动，使宜得利成为了日本最大的家具零售商。
- 为了找出解决方法，1972年，27岁的似鸟昭雄决定到美国取经，这一趟旅行改变了公司的命运。
- 以红星美凯龙、居然之家为代表的大型家具卖场，产品种类丰富，从家居用品到婴儿用品，从厨房到卧室，从家庭用具到办公产品，应有尽有。
- 此外，相较于宜家产品单一性能，宜得利通过在普通产品上进行的二次设计，更注重对产品性能的再次提升，增加产品附加值的同时仍维持低价，形成其独有的市场竞争力。
- 即使已经在市面上销售的商品，宜得利也会对商品的品质进行不断的提升。
为了控制海外贸易费用、削减商品保管成本，宜得利建立了发达的物流中心和物流控制系统。 相对于传统的整体家居，平板包装将家具拆散成一个个独立的板块，把不规则的家具变成规则的形状进行包装，缩小了家具在运输过程中占用的配送空间，提高了配送效率。 例如，公司曾发现，在生产SODERHAMN索德汉沙发中可以不用胶水，既节省了生产时间又节省了成本，最终使材料费用、生产费用、管理费用分别节省5%、2%、1%。 此外，再通过直接交付、提升包装效率、低成本原材料替代等方式再节省了10%的物流费，合计宜家的沙发相比同类沙发节省18%的成本。
宜得利主营产品分为家具和家装饰品两类，其中，高频消费的家居饰品类（HFa）产品占总收入比例超过六成，且占收入比不断提高，2017财年为公司贡献约3118.4亿日元的收入（折合人民币约为191.3亿元）。 宜得利的家居饰品占其收入比重达60%以上，因此宜得利可以在人流量较高的市中心、购物中心加密开店，如家品饰品店（Deco Home），销售小件的家居生活必需品，最大程度上增加客户粘性。 其次，宜家在卖场内并不是单调地提供家具展示，更是设立了餐饮专区。 提供餐饮服务的好处一是，餐饮本身就为日常生活中最高频的消费；二是，有助于延长消费者在商场内的逗留时间，带动家居、饰品等产品销量的增加。 同样是16平米的房间大小，宜家设计了卧室、婴儿房、厨房等，且具有多种设计风格。 汉森室内家居部门业务至今发展已有20年，分渠道来看，主要有旗舰店、加盟店以及线上店三种渠道。
