一般是兩天左右，公司所有經理級以上的人都會參與，大概30人左右，一般會分成4～5個小組，每個小組儘量包含各種不同的角色，比如產品，研發，市場，銷售等。 地點一般會選一個度假酒店，或就在公司，這個不重要的。 此外，明道OKR有個自己特點的地方，就是允許，甚至鼓勵員工自由的旁聽。 ③關鍵結果的項目經理是團隊非常重要的成員，他們應能夠調度和影響企業資源。 okr 如果他還不具備這個權力，就把這個權力給他；至少，項目經理和企業決策者之間應當保持絕對通暢的溝通。
它在价值树模型图上分别列出公司的战略目标（或战略主题），对应的关键绩效指标（即核心衡量指标）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标。 一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。 关键的结果是由量化指标形式呈现的，用来衡量在这段时间结束时是否达到了目标。 隨著績效考核理念的逐步深入，OKR也逐步得到大家的歡迎和認可。 OKR，即Objectives and Key Results，翻譯成中文就是「目標和關鍵成果法」，顯而易見，OKR的關鍵就是「目標」和「關鍵成果」。 員工全程參與目標和關鍵成果的制定，這不僅能夠充分發揮員工的主觀能動性，還可以鼓舞員工設定更高的目標，讓員工「站得更高，望得更遠」。
okr: OKR意思範例 (表格、工作目標設定架構圖 SMART)
谷歌对OKR考核按照季度和年度进行，季度OKR考核不会变化，但是年度考核目标会随着业务的进行作出调整。 OKR的设定涵盖多个层面，包括公司层面、团队层面、高管层面和普通员工层面，其目的是确保公司平稳运行。 OKR 主要强调的是对于项目的推进，而 KPI主要强调的是对人事的高效组织，前者要求的是如何更有效率的完成一个有野心的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。 OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个更具有指导性的工具，它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。 （5）分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7是你的目标。 如果分数低于0.4就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。
OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情况。 KPI 的思路也是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，然后对个人目标进行量化。 KRs是实现目标（O）实现的关键驱动因素，以产出或成果为基础。 同时KRs不是墨守成规的常规的、不变的、重复性的工作任务，而是特别强调创新的每个季度重新定义、确认的KRs。
okr: 目標與關鍵成果法（OKR）
又到新年，大家都在忙著寫規劃、預算執行情況，編制明年預算，而HR和管理者們忙著開始進行考核，評選先進。 對個人來說，它起到很好的回顧作用，能快速明了地讓自己看到我做了什麼，成績是怎麼樣。 （7）KPI的實行成本低，理解容易，即便是純執行單位也適用；而OKR則要求員工必須有一定的自我驅動力，理解數據意義，有分解問題解決問題的能力，推行較為困難。 （2）個人、團隊、公司OKRs的不同：個人OKRs是你個人展現你將會做什麼；團隊的OKRs不是個人打包，是團隊優先做的事情；公司OKRs是高層對整個公司的展望。
（2）確定OKR：OKR的確定是在季度初的OKR會議上完成的。 OKR會議可以是全員參加，也可以是只有管理層參加，人數儘量多些，但也別過多，10到30人都是不錯的，形式上最好分成幾個小組。 OKR會議的流程首先應該是CEO重新描述願景和戰略，然後在這個基礎上，或分組討論，或分別闡述，確定出OKR。 OKR不是全面的人員考核與評估工具，這就需要配套其他方法來評估選拔員工，可以選用一些成熟的方法幫助進行人才評估選拔，比如：360度評估、人才盤點和繼任者計劃、職業發展框架等等。
KPI类似流水线式的制造，需要制定者对于流程及产能完全了解。 okr OKR类似自由团体的群起响应，需要流程的参与者与组织同心同德。 有人说OKR只要分解到部门级，其实经长期实践发现其操作也可以分解到员工岗位。 与部门级一样的是员工级的目标（O）是具体的、可衡量的, KR是为了完成目标（O）的举措与行动。 OKR体系下的目标，是由个人提出，然后由组织确定，这点与常规的KPI自上而下的方式不同。 这种思想与其实目标管理法，德鲁克大师在1954年就提出的目标管理法十分类似。
okr: OKR架構圖、表格與 Kanban (看板) 範例
當決定實施OKR時，快速學習與團隊協作的能力將更加重要。 请注意，OKR强调O与KR要来自底层员工并非是要脱离公司战略分解。 也就是说在公司战略制定过程中就要充分地听从底层员工的意见，以调动员工参与战略决策的积极性。 同时在分解过程中要让员工参与，让他们结合公司战略目标提出自己的目标。 目标（O）设定不能是做成什么样就是什么样，一定要可实现并具有挑战性。
部门目标（O）务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。 每个员工在每个季度初需要确定自己本季度的 OKR，在一个季度结束后需要根据自己这个季度的工作完成情况给 OKR打分。 每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。 值得一提的是，所有的个人Performance Review的成就内容及级别都是全公司共享公开的。 这个对于很多公司来说是不可想象的，因为一方面可以做到更为公平和透明，另一方面也给每位同事提供了更好学习和成长自己的样本，激励大家在产品研发中更高质量的挑战和要求自己。 目标既要有年度KRs，也有季度KRs：年度KRs统领全年，但并非固定不变，而是可以及时调整，调整要经过批准；季度KRs则是一旦确定就不能改变的。
有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量因此无法制订目标。 为了完成可测量的目标，有可能实际执行手段与该目标要达到的愿景正好相反。 举例来说，我们希望用户更喜欢使用我们的产品，因为喜欢无法测量，所以把PV 写进了 KPI 里面。 但在实际执行过程中，我们可以把用户原本在一个页面上就能完成的事情分到几个页面上来完成，结果 PV 达到了 KPI 指定的目标，但用户可能更讨厌我们的产品了。 5、目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。
德鲁克认为，并不是有了工作才有了目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。 而OKR的思路是一定程度上的自下而上，个人提出目标，然后汇总成公司的目标。 7、通过季度会议Review okr ，及时调整OKR：互联网的变化非常快，每季度有一个OKR 的 review，调整的原则是目标（Objectives）不变，只允许调整关键成果（Key Results）。 比如健身时设定锻炼目标，如果只是定义成“我们要努力提高身体素质”，肯定不是一个好的OKR，因为无法衡量，好的OKR是“比如2021年的跑步时间比2020年的跑步时间增加一倍”。 每个季度末对关键结果KRs进行评价，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。
okr: 如何激發員工的「野心」
个人自己想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。 關於KPI（關鍵績效指標），近些年可以說是「風雨如晦」。 先有流傳甚廣的「績效主義毀了索尼」這樣的說法，提出這個觀點的是索尼前常務董事天外伺郎。 他在《績效主義毀了索尼》中力述KPI的弊端以及如何一點一點毀掉索尼，它讓研發人員為了外部動機工作，喪失了內在的創新熱情。 作者：倪雲華上一篇文章，我們給大家介紹了對於目標績效管理的正確認知。
- 每半年公司会进行一次 Performance Review，主要是 review 员工过去半年的绩效，并根据Performance Review 的结果变更 Job Ladder（业务职级）和薪酬。
- 它在价值树模型图上分别列出公司的战略目标（或战略主题），对应的关键绩效指标（即核心衡量指标）及驱动这些指标的关键驱动流程及对应的指标。
- 完成以上前提條件的準備工作之後，實施OKR最關鍵的流程是：從公司自上而下進行目標分解，目標的設立順序應該是從公司到部門，從部門到小組，從小組到個人，依次設定。
- 公司发布的OKR演示文稿或包含问答的陈述、报告，可以确保在最终完成之前对依赖关系进行跨功能的对齐和协议。
- OKR（Objectives-KeyResults，目標-關鍵結果）就是近年來被熱議的管理工具之一。
OKR會議主要還是兩部分，第一天上午是復盤上個季度OKR，然後接下來的時間就是確定下個季度的OKR了。 okr （7）只有在KRs仍然很重要的情況下，才持續為它而努力。 每個季度制定完OKR，並不意味著高枕無憂了，需要隨時關注它的合理性、時效性。
部門的O都能支撐公司的O，但是他們之間的關係有可能是必要但不充分。 特別是市場、運營和產品技術部門，這些部門需要和得到多部門的支持和認可，因此這些部門在制定OKR時應該提前和可能涉及的合作部門溝通，把雙方的工作寫進彼此的OKR清單里。 也就是所有的目標都是通過行動來實現的，那麼這個行動是什麼？ 目標必須達成共識，目標必須是在管理者與員工直接充分溝通後的共識。
「阿米巴經營模式」源於稻盛創業早年的困境，當時他一個人既負責研發，又負責營銷，當公司發展到100人以上時，覺得苦不堪言，非常渴望有許多個自己的分身可以到各重要部門承擔責任。 於是，他把公司細分成所謂「阿米巴」的小集體，並委以經營重任，從而培育出許多具有經營者意識的領導者。 （1）O和KR的不同：O要是有挑戰性的，如果是板上釘釘的事情就是不夠的；KRs能很好的支持O的完成，是要明顯可量化的，便於評分的。 ②全公司的會議（staff meeting），以分成各業務版塊的形式進行，各版塊的分管副總經理參加並介紹自己版塊的OKRs，最終大家一起評估。 6、通过月度会议Review ，时时跟进OKR： 在月度会议上需要确定如何去达到目标，是一个帮助达到目标的过程。
部门目标（O）的横向协同需求分析对实现公司良好部门协同有着十分重要的积极意义。 okr 部门目标（O）的横向协同需求分析是从其它部门对某部门的期望来设置目标。 okr 部门OKR设定首先要确定目标（O），目标（O）的确定又需要有以往的数据作为基础，不能拍脑袋来确定目标；如果没有数据，就需要我们开始积累。 实施的关键流程：从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人。
为了确保公司全年目标（O）的完成，对于设定的目标（O），每个季度都要做回顾,回顾一般可以采用二种方式：一对一交流和全公司会议。 事实上作为一个部门，实现其内部的战略协同，满足的战略利益相关者莫过于两个：一是公司与上级；二是组织中的其它平级部门。 目标（O）分解会议操作中，一定要引导各个部门的职能对这些“源头目标（O）”的驱动力来进行分解，不要把一些与部门职能毫不相关的，无任何驱动力的目标（O）分解到该部门去。 那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。 某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。
okr: OKR明确KRs
由于OKR强调基层员工的创造力，所以目标（O）确定首先是让基本员工讨论自己的目标（O）、部门目标（O）再汇总公司目标（O），这是一个自下而上的过程；随后再进行自上而下的目标（O）的分解。 目标必须达成共识，目标必须是在管理者与员工直接充分沟通后的共识。 OKR目標管理通過透明溝通形成共識、形成共享；通過更公開的信息流動、建立個體發聲渠道，它幫助員工和公司設定具有挑戰性的，並要求全體員工對達到目標作出努力。
这种可以具体的、可衡量的、有野心的、有挑战的目标可以分解在组织的各个层级，包括公司、部门、主管及基层员工级的OKR；如前所述目标的设定一般是年度、季度分解，关键工作成果（KRs）则以每季度研讨设定。 OKR全稱是Objectives and Key Results即目標與關鍵成果法，OKR是一套定義和跟蹤重點目標及其完成情況的管理工具和方法。 Objectives是目標，Key Results是關鍵成果。 OKR要求公司、部門、團隊和員工不但要設置目標，而且要明確完成目標的具體行動，是企業進行目標管理的一個簡單有效的系統，能夠將目標管理自上而下貫穿到基層。
okr: OKR操作特点
一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。 尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。 因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
開始階段比較有效的做法是，在一定範圍內或有選擇地共享和公開。 完成以上前提條件的準備工作之後，實施OKR最關鍵的流程是：從公司自上而下進行目標分解，目標的設立順序應該是從公司到部門，從部門到小組，從小組到個人，依次設定。 OKR考核：“我要做的事”，KPI考核：“要我做的事”，理解不同，但二者都强调有目标，同时也需要有执行力。
